製品のイノベーションだけでは、長期にわたる競争優位を維持できない。そのため、ビジネスモデルのイノベーションが必要である。

ビジネスモデルを構築するには、ゼロから構築する以外に模倣する、異業種をヒントにする方法がある。本書では異業種のビジネスモデルからヒントを得ることをテーマにしている。

様々なビジネスモデルの事例が掲載されており、新しいビジネスのヒントになる1冊。


■異業種のビジネスモデルを見る視点
ビジネスモデルを考える視点として次の7つが挙げられる。

①顧客の再定義
②顧客価値の再定義（メーカー用）：サービス・ドミナント・ロジック
③顧客価値の再定義（サービス業用）：マイナスの差別化
④顧客の経済性
⑤バリューチェーンのバンドリング／アンバンドリング
⑥経営資源の持ち方
⑦定番の収益モデル

これらの視点から、異業種の事例を参考にすれば、それらを移植できる可能性もある。

日本企業のビジネスモデルのイノベーションのヒントは異業種にある。異業種のビジネスモデルからは、3つの示唆が得られる。

①サービスをテコに純正品を定価で売る
多くのメーカーがサービス事業に進出しているが、うまくいっているケースを見ると、サービス事業の売上増を狙うよりも、サービスに事業を広げることで、ハードウェアの利益率向上に貢献している。

・コマツ：純正の交換部品やメンテナンスで収益向上
・ブリヂストン：リトレッド事業で自社の新品のタイヤがより売れる

②ステークホルダーズとのウィン・ウィン
永続的なモデルであるためには、ビジネスモデルは一社の利益極大化ではなく、サプライチェーン、競合、顧客、環境とウィン・ウィンの関係を構築することが重要である。

・ガリバー：既存の中古車業者と、仕入れ・販売関係でパートナー
・楽天バス：零細バス会社の資源を有効活用
・星野リゾート：従来の旅館・ホテルの経営資源を有効活用

③顧客価値と顧客の経済性の両立
「付加価値は高いが価格が高い」「付加価値は低いが価格は安い」では成功しない。前者ではニッチ企業から脱皮できず、後者ではアジア諸国とのコスト競争に勝てない。「付加価値が高いが、顧客の経済性から見てリーズナブル」な事業である必要がある。顧客の経済性とは、単に製品価格が安いことではなく、顧客のトータルコストが安くなることである。

・ブリヂストン：耐久性、CO2排出量の削減、タイヤ交換の懸念排除で経済性高い
・コマツ：壊れにくく、故障する前に修理でき、中古価格も高い

著者 山田 英夫

1955年生まれ。早稲田大学ビジネススクール(大学院商学研究科)教授。 1981年三菱総合研究所入社。大企業の事業領域策定のコンサルティングに従事。1989年早稲田大学に移籍し、現在に至る。専門は競争戦略、ビジネスモデル。 ふくおかフィナンシャルグループ、サントリーホールディングス社外監査役