京セラ創業者の稲盛和夫氏の右腕として、JAL再建にも関わった京セラの元副会長が書いた「アメーバ経営」の教科書。

アメーバ経営とはどういうものか。基本的な解説から、その導入事例までアメーバ経営について詳しく解説しています。


■全員参加の経営「アメーバ経営」
アメーバ経営とは、京セラ創業者である稲盛和夫氏が企業経営の実体験から編み出した経営手法で「経営は一部の経営トップのみが行うのではなく、全社員が関わって行うべきだ」という考え方が貫かれている。

この経営手法の最大の特徴は、採算部門の組織を5〜10人という小さな単位（アメーバ）に細分化し、それぞれがまるで1つの会社であるかのように独立採算で運営する事である。各アメーバの売上、利益、経費などの収支は、月が終わると直ちに集計され、全社員にオープンにされる。これにより、経営者はどの部署がどのくらい儲けているのか一目瞭然でわかるようになり、社員も自分がどれだけ利益に貢献できたかを知る。その結果、社員1人ひとりが利益を意識し、それを生み出す意欲と責任を感じるようになる。

各アメーバにはリーダーがおり、その人物が経営者のごとく収支の舵を取り、「売上を最大、経費を最小に」を合い言葉にメンバー全員で経営目標を達成する。

■アメーバ経営のポイント
①部門別の独立採算制度を作る
アメーバ経営では、1つのアメーバ（5〜10人のグループ）が、あたかも町工場や商店のように、自らが創意工夫しながら経営を行っていく。アメーバごとの経営内容が正確に把握できるよう、精緻な部門別採算管理の仕組みがつくられ、経営結果が全従業員にオープンにされる。このような経営によって、アメーバ経営では3つの目的を実現していく。

・市場に直結した部門別採算制度の確立
・経営意識を持つ人材の育成
・全員参加経営の実現

②組織を小さな単位に分け、役割と責任を明確にする
アメーバ組織は、チームの全員が自分たちの目標に向かって経営に参加していく事で、その成果を仲間とともに喜び、感謝し合う集団作りを目指す。会社全体での大きな機能を明確にした上で、それぞれの機能を細かく分ける。

③家計簿と同じように経営の数字をわかりやすくする
収入から、使った費用（支出）を差し引いて「残金＝儲け（付加価値）」を算出する。これを部門内で働いた時間で割り、1時間当りの付加価値である「時間当り」を算出する。この時間当り付加価値を高め、追求する事で、採算の向上を目指す。採算表は家計簿のようにわかりやすい管理資料で、経理の知識がなくても経営の数字の意味を簡単に理解できる。

④採算管理のPDCAサイクルを回す
月次採算を追求していく過程で、リーダーとしての経営者マインド、部門メンバーの経営参加意識を高めていく。

⑤部門ミーティングを開催する
立てた予定を共有し、実行していくために、部門内のコミュニケーションを活発にし、メンバーのアイデアを生かしていく事が欠かせない。

⑥朝礼を開催する
全体朝礼と部門朝礼を実施する。朝礼の場を見るだけでその職場の状態がわかると言われるほど、職場の風土作りには欠かせないコミュニケーションの場である。朝礼の主な実施内容は「朝のあいさつ」「出欠確認」「実績進捗状況・予定報告」「連絡事項」「経営理念手帳の輪読」。

⑦コンパを実施する
アメーバ経営では、会社全体でのベクトル合わせや、各メンバー内のまとまりが重要となる。そのためにも社内において、お互いが強固な信頼関係を築いていく事が欠かせない。お酒を飲みながら、胸襟を開いて、日々の仕事における悩みや夢を本気で語り合う場がコンパである。

著者 森田 直行

1942年生まれ。KCCSマネジメントコンサルティング 会長 大学卒業後、1967年、京都セラミック(現・京セラ)に入社。アメーバ経営の仕組みと情報システムの確立・推進を担当。 1995年、社内ベンチャーとして始めた事業をベースに京セラコミュニケーションシステム株式会社(KCCS)を設立、社長に就任(現相談役)。 2006年、京セラ代表取締役副会長。2010年、経営破綻したJALグループの再建に参画、副社長として稲盛和夫京セラ名誉会長とともに部門別採算制度の導入による経営改革を実行し、再建に貢献した。 2012年、中国に京瓷阿美巴管理顧問(上海)有限公司を設立し、董事長に就任。アメーバ経営の伝道に日々心血を注いでいる。