アマゾン、セブン-イレブン、ソフトバンク、玉子屋、サウスウエスト航空など、優れたビジネスモデルを構築している企業を事例にしながら、そのロジックを解説している本。卓越したビジネスモデルを創造するには何が大切かを教えてくれます。


■ジョブを再定義する
キンドルの成功はビジネスモデルの勝利である。アマゾンは、電子書籍で先行していたソニーなど他社とは全く違うビジネスモデルをつくり上げ、キンドルを一気に普及させる事に成功した。キンドルは技術的には新しくない。しかし、キンドルにはソニーの電子書籍端末「リブリエ」と決定的に違う事が1つあった。それは通信モジュールの内蔵である。ソニーでビジネスに携わっていた人は「通信モジュールを内蔵して、いったい通信費を誰が払うんだ？」と言った。キンドルが通信モジュールを内蔵した理由は、電子書籍の「価値」を見直したからである。顧客にとっての価値は何かを見直したのである。アマゾンはキンドルのジョブを「いつでもどこでも好きな本を読みたい」と再定義した。だから通信モジュールの内蔵は必須だった。そして、通信費を別途徴収する事はしないで、コンテンツ販売で広く薄く回収する。そのためにコンテンツをたくさん売るビジネスモデルを設計した。

ビジネスモデルを設計したり、ビジネスモデルを革新したりする時の出発点として、「戦略モデル」がある。その考え方はシンプルで「顧客をど真ん中において考えましょう」というものである。

そして顧客を中心にして、2つの必須事項を詰めていく。1つは「顧客にとっての価値を高める」ということ。もう1つは「ライバルとの競争に持続的に勝てるようにする」という事である。

この「戦略モデル」を覚えておけば、素晴らしいビジネスモデルが誰でも設計できるかというと、そうではない。経営学はヒントは与えてくれるが、大事なのは、それを使おうとする人の「考え方」である。どういうロジックを組み立てて、ビジネスモデルに組み込んでいくか。そのロジックが適切かどうかが重要である。

ダントツに成功する企業は、ロジックが明確である。それがビジネスモデルに反映して、現実のビジネスシステムがうまく駆動している。

著者 根来 龍之

1952年生まれ。早稲田大学ビジネススクール教授、 同スクールディレクター(統括責任者) 早稲田大学IT戦略研究所所長 鉄鋼メーカー、英ハル大学客員研究員、文教大学などを経て、2001年から現職。経営情報学会会長、国際CIO学会副会長、CRM協議会副理事長などを歴任。