①市場に直結した部門別採算制度の確立
経営の原理原則は「売上を最大に、経費を最小にする」事である。その結果、利益をどこまでも増やす事ができる。だが、組織が大きくなっていけば、この原則を末端まで徹底するには限界がある。売上や経費は、現場で日々生み出されていくため、現場の従業員たちにも、この原則を理解し実践してもらう必要がある。

そのためには、会社全体を小さなユニットオペレーションに分割して、そのユニットがお互いに社内で売買するような仕組みを設ければよい。組織を細分化し、それぞれを独立した採算単位「アメーバ」とし、リーダーに経営を任せる。その際には、収支計算が必要となるため、「時間当り採算表」を使う。これは各アメーバの収入と経費の差額である付加価値を計算する。その付加価値を総労働時間で割り、一時間当りの付加価値を計算する。付加価値の予定と実績を対比させる事で、リーダーは状況をタイムリーに把握する事ができ、必要な手をすぐに打つ事ができる。

②経営者意識を持つ人材の育成
組織を小さなユニットオペレーションに分けて、独立採算にしておけば、そのリーダーは経営を任される事で「自分も経営者の一人だ」という意識を持つようになる。そうなると、リーダーに経営者としての責任感が生まれてくるので、業績を少しでもよくしようと努力する。

③全員参加経営の実現
「全従業員が経営者」という会社形態があるならば、労使対立などありえないし、全従業員が会社の発展に向かって団結する最強の集団となる。全従業員に経営者と同じ意識レベルで働いてもらうには、会社の実態に関する情報をできるだけ開示して、悩んでいる事、困っている事を包み隠さずに知ってもらう事が一番だ。アメーバ経営では、経営状況に関する主要な情報は、朝礼などを通して全従業員にすべて開示される。そうする事で、全従業員が自主的に経営に参加する土壌が出来上がり、全員参加経営が可能となる。

アメーバ組織を編成するにあたっては、3つの条件が必要である。

①アメーバの収支が明確に把握できること
②リーダーに創意工夫をする余地があり、やりがいを持って事業ができること
③組織を細分化する事で、会社の目的や方針の遂行が阻害されないこと

アメーバ経営では、各リーダーが自部門の採算を良くしたいと思っている。そのため、アメーバ同士の利害が対立し、争いが起きてしまう場合がある。アメーバはお互いに尊重し、助け合わなければ、会社全体としての力を発揮する事はできない。

そのためには、会社のトップからアメーバの構成員に至るまで、信頼という絆で結ばれている事が前提となる。全従業員が何の疑いもなく全力で仕事に打ち込める経営理念、経営哲学の存在が必要である。