様々な経営資源を持つ大企業が、なぜイノベーションに失敗するのか。イノベーションを起こすにあたっての組織的な課題を取り上げ、その解決策を提言する。

イノベーションに戦略的に取り組むことは、企業の長期的な繁栄に欠かせない。事業環境の変化に苦しむ日本企業の経営者こそ読むべき1冊。


■戦略的イノベーションとは何か
戦略的イノベーションは、ビジネスを定義する3つの根本的要素（顧客は誰か、彼らにどんな価値を提供するのか、それをどうやってもたらすのか）の少なくとも1つに取り組む、新たな試みでなければならない。これは事業プロセスや製品のイノベーションを伴う場合も、そうでない場合もあるが、必ず新しいビジネスモデルを伴う。戦略に革新性があれば、たとえ商品やサービスが従来と大きく違わなくても成功する事ができる。

それを推し進めていくのが、戦略的実験事業である。戦略的実験事業は、社内の独立事業部門にする方がよい。そのような新規事業部を「ニューコ」、そしてそれに最も緊密に関係する既存の事業部門を「コアコ」と呼ぶ。

■戦略的実験事業を成功させる10のルール
①すべての偉大なイノベーションの物語において、優れたアイデアは序章に過ぎない
急成長のためには、忘却、借用、学習をする必要がある。そのためには、有能で野心的なリーダーがいればいいわけではない。組織的DNAを利用しなければならないのである。

②組織全体の記憶の源は根強い
組織は、新たな環境に足を踏み入れた時でさえ、コアコの常識にとらわれがちだ。しかし、ニューコは全く新たな方法で事業展開されなければならない。

③大企業の戦略的実験事業は、その資産と能力を活かす事でベンチャー企業に勝てる
コアコの資産と能力を最大限に活用する事が、ベンチャー企業に差をつけるポイントとなる。

④戦略的実験事業には、重要変動要因がある
どれだけ調査しても、やってみるまでこれらに対する回答は得られない。そのため、成功できるか否かは、当初の戦略よりも実験と学習の能力にかかっている。

⑤ニューコの組織は、人事、組織構造、システム、組織文化などの点で、ゼロから新規に作り上げなければならない
これが、組織の強い記憶を打ち破る唯一の方法である。ニューコとコアコとの違いを語り合うだけでは、不十分である。

⑥緊張をとりなすのも、幹部の仕事である
ニューコとコアコとのつながりは、ともすると乱れやすい。緊張の原因は様々だが、需給バランスの変化からくる経営資源の取り合いはよくある事である。

⑦ニューコの経営計画立案は、独立して行なわなければならない
コアコのパフォーマンス評価指標は、ニューコの学習を妨げる。

⑧利害、影響力、社内政治、経営資源の取り合いや社内競争は学習を妨げる
学習を確実にするには、予測と結果とのズレを分析する、客観的かつ分析的なアプローチが必要である。

⑨ニューコの責任は数字必達ではなく、学習である
厳密に学習する事によって責任は果たせる。経営計画に対する達成責任を問うのは、単純ではあるが、非生産的である。

⑩企業は戦略的実験事業を通じて画期的な成長力を蓄える事ができる
その基礎は忘却、借用、学習の技術である。マネジャーは、いち早くこうした技術を蓄積しなければならない。

著者 クリス・トリンブル

ダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネス教師 ダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネスでMBAを取得。若いころアメリカ海軍で潜水艇将校を務めていた時、大規模組織内のイノベーションに興味を持つ。現在はダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネスで教鞭をとる 。

ダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネスのアール C. ドーム1924教授 世界有数の戦略とイノベーションの専門家の一人。ゼネラル・エレクトリックで初の招聘教授兼チーフ・イノベーション・コンサルタントを務めた。フォーチュン500社の25%以上の企業をコンサルティングし、2011年には、世界に最も影響力を与えたビジネス思想の権威50人を選出する「Thinkers50」の第3位に入っている。