経営層の考えを知り、現場の情報も理解している課長クラスの「ミドルリーダー」こそが組織を変える。多くの企業再生や経営改革に携わる著者が、ミドルリーダーに必要な考え方をまとめたリーダーシップ論。


■課長クラスの「ミドルリーダー」が時代を動かす
上と下の力がうまく共鳴しないと社会を動かす歯車は大きく転回しない。特に日本の場合は、共生型、共同体型のムラ組織社会のため、トップダウンで上からの改革を進めようと思っても、なかなか変わらない。ミドル層にいるリーダー型人材「ミドルリーダー」こそが日本型改革のエンジンなのだ。

組織において、目立たず自由に動ける無名の課長レベルが、実態を動かして方向性を決め、それをトップが事後的に承認するケースはいくらでもある。40歳ぐらいの年回りで、社内で自他共に認める社長候補の一人というような人間には一番情報が集まる。上からも下からも情報が集まり、特に下の年代に対して大きな影響力を持つ。上司も勝ち馬に乗りたいため、そういう人を引き立てようとする。

会社の立て直しや、変革を進める時というのは、必ずミドルマネジメントの活躍が必要になる。自分にその大役が回ってきた時に、十分な準備ができていないとチャンスを活かせない。差を生むのがマインドセットの違いである。

■リーダーに求められること
・情緒に流されれないよう、論理的思考の訓練をせよ。
・リアリズムと合理性を、とことんまで突き詰めて考えよ。
・「サンクタイム（費やした時間）」に目を奪われるな。
・常に合理的思考をするために、一人でも食っていけるという心の余裕を持て。
・コミュニケーションは、根気強く、組織の空気を少しずつ変えていくこと。
・そのビジネスが何で儲けているかという「経済構造」を知ること。
・引き算による戦略的思考を持つこと。
・常に責任を負う「与党」として考え、行動することから逃げるな。
・部下評価で「成果」と「能力」を混同しないこと。
・評価、処遇、配慮を巡るドロドロ、ぐちゃぐちゃから人間と組織を学べ。

著者 冨山 和彦

1960年生まれ。経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役社長を経て、2003年、産業再生機構設立時に参画しCOOに就任。解散後、IGPIを設立、数多くの企業の経営改革や成長支援に携わった経験を持つ。 オムロン社外取締役、ぴあ社外取締役、朝日新聞社社外監査役なども務める。