日本人は「What's if〜？」（もし〜だったら、どうするの？）という思考法が苦手である。理由は2つ。1つは1000年以上の間、中国や欧米という手本をなぞり続けたため、自分の頭でゼロから考える癖がない点。2つめは言霊信仰。悪いことはなるべく考えない。悪いことを言ったら本当にそうなってしまうという強迫観念がDNAに組み込まれてしまっている。

まず、「What's if〜？」を考えることが、戦略的思考力を磨く第一歩となる。

コンサルタントとして、会社の幹部と話をしている時に一番気になるのが、「それはうちの会社では無理でしょう」という言葉である。戦略立案において、「あれもダメ、これもダメ」「では、残った手はなんだ？」というような思考法をしていたら、いつまでたっても現状打破など不可能だ。

そういう時にはまず「あなたが『何もできない』という思いに至った制約事項とは、具体的に何と何ですか？」と尋ねる。すると制約条件の具体的な定義づけができる。次に「これらの制約条件が一切ないとしたら、どんな可能性が出てきますか？」と聞く。この2つの質問で、従来、制約条件となっていた事が浮き彫りになる。そうなると、今度はその制約条件をどのようにして取り除けば良いかという事を集中的に考えることができるようになる。

日本人は成長過程で「分析力」と「概念を創り出す能力」の開発がおろそかにされてきた。これが日本人の思考を展開する空間を狭めている。意識してこの思考の「制約条件」を解消する努力をしていかないと、戦略的思考を手にする事は不可能である。日常生活で戦略的思考を養う方法には次の2つがある。

①新聞やネットからの情報を意識的に制限してみる
②「しょうがない」と諦めずに、代案を考えるクセをつける

勝負に勝つために「ココはハズしてはならない」というキーポイントがある。それがKFSだ。一般人は勝負がついた後、KFSが何であったかを知る。KFSを見抜くには、設問に対する仮説を立て、それを立証または反証を繰り返すこと。拡散したまま思考を重ねても、決して他人の知り得なかった領域まで思索を深めることはできない。

KFSを見つけ出すためには、一度自分の仕事の流れを企業活動のステップに分けて考えてみると良い。

原料確保→生産設備→設計→生産技術・技術特許→品揃え→販売力・販売網→サービス

すべてのステップにおいて完全であろうしてはいけない。なぜなら、経営資源が足りないからだ。KFSを理解すれば、何を生かし、何を切り捨てるべきかの判断がつくようになる。