ユニクロの成長過程や経営戦略がよくまとめられている本。

どのような変遷を経て、成長してきたのか。海外進出の取り組みや、バングラディシュにおけるBOPビジネス、姉妹ブランド「ジーユー」の戦略まで、多くの事例が紹介されており、過去から最新のユニクロを知る上で最適な内容になっている。

■なぜ山口の零細企業が、世界一を目指すまでになったのか？
ユニクロは、地方のありふれた衣料品店として出発したがゆえに、世界に羽ばたくまでの大成長が可能になった。その背景は以下3つ。

①地方市場の限界性
地元に大きな市場がない。だから、ユニクロは成長しようと思えば、地元以外の他所へと、どんどん進出していかねばならなかった。

②地方立地の優位性
雑音の入らない地方だからこそ、ユニクロ独自の「理念重視型経営」が、研ぎすまされた。

③地方ゆえの劣等感と渇望感
「山口は日本の辺境だ」という、コンプレックスが、ユニクロを引っ張る強烈な意志とエネルギーに転化した。

■「ユニクロ栄えて国滅ぶ」の誤謬
「デフレで価格が下がって、最初は消費者が喜ぶが、そのうち各社安売りの消耗戦となり、製造業まで巻き込んで日本企業がどんどん疲弊し、結果的に国民全体の所得と雇用が低下する。」

確かに従来と同じ価値、同じ機能しか持たない商品やサービスを、各社が単純に値下げ競争するだけなら、市場と経済は萎縮する。しかし、ユニクロやH&M、あるいはIKEAやコストコなど、ニュータイプ低価格業態の商品や売り方は、今までになかった市場を顕在化させ、新たな消費を生み出し、内需を拡大したという意味で、デフレとは対極をなす。

■成熟消費社会における必勝法
1990年以降、モノは完全に行き渡り、今度は逆にモノが売れない「モノ余り」の時代となる。消費者の立場からすると、とりたてて「欲しいモノ」がない。加えて、人口はマイナス成長に転じた。モノに対する需要は、今後ますます減退する。中でも不要不急消費の代表である衣料品は、今や最も売りにくい商材部門と言える。

価値があって、なおかつ安くなければ売れない。現代の消費者は、「理由のある安さ」を求めている。ユニクロやH&Mは、自社リスクのSPA（製造小売）企業だから、高品質な商品やトレンディな商品を安く販売できる。消費者はそれを認識した上で買っている。

ただし、今日のユニクロが支持される最大要因は「新たな市場の創造」にある。これまで潜在化していた需要を、独自の商品やマーチャンダイジング、売場や売り方、販促などで顕在化させ、新たな市場を発生させる。これが、不況下の成熟消費社会における、究極の必勝法である。

新たな市場の代表例が「ヒートテック」。単に「高機能・高品質でリーズナブルな価格の肌着」という従来の括りにとどまらず、新たなマーケットカテゴリーを作り上げた。

著者 月泉 博

1954年生まれ。シーズ代表取締役 山一證券、流通誌編集記者などを経て、1991年株式会社シーズを設立し代表取締役に就任。商業開発ディレクターとして、SCや大型商業施設、新業態開発などにおける調査、企画、指導業務にあたる。